11 июня 2015 » 21:44

В связи с ухудшением финансово-экономического положения на предприятиях, обострившегося в связи с проявлением воздействий негативных тенденций мирового финансового кризиса, перешедшего уже в разряд экономического кризиса, многие компании начинают панически снижать свои расходы. В снижении расходов руководство компаний видит один из главных рецептов выживания в период кризиса. Поэтому в погоне за экономией начали «срезаться» без разбора даже целые статьи затрат.

Решения, конечно, нужно, в таких ситуациях принимать очень быстро, практически, мгновенно. А решения, касающиеся затрат и расходов — это одни из самых легких решений, которые руководству предстоит принять, так как они касаются того, чем предприятие в реальности владеет, денежными средствами, в отличие от принятия, например, стратегических, маркетинговых, инновационных решений, принятие которых, из-за роста неопределенности, стало еще более сложными. Поэтому понятно, что проще всего «затягивать потуже пояса» и «зажимать гайки». Однако необдуманное уменьшение расходов, «затягивание ремней» может привести к негативным стратегическим последствиям и тактическим потерям. При принятии скороспешных решений по уменьшению объема затрат часто также упускаются из виду категории «хороших» или высокопродуктивных расходов, приносящих компании огромный мультипликационный экономический эффект. Поэтому здесь справедливо применение народной мудрости: «Семь раз отмерь и один раз отрежь»!

Данная статья не претендует на обзор всех решений по оптимизации расходов и затрат всех видов, а только ставит своей целью заострить внимание руководства компаний на том, что к расходам нужно отнестись взвешенно, мудро, а не «огульно», вычеркивая целые статьи.

Бороться нужно за снижение не всех, а только непродуктивных, неэффективных, нерациональных затрат. Нужно ставить перед собой следующие вопросы:

— Как можно интенсифицировать, увеличить отдачу и эффективность издержек, которые предприятие собирается снизить.

— Как снижение той или иной статьи расходов повлияет на предприятие через год, два, три, пять и десять лет?

— Какие риски связаны с теми или иными расходами, как снижение расходов повлияет на вероятность проявления этих рисков?

-Имеет ли объем определенной статьи затрат «критический вес», каковы возложенные на эти расходы задачи и функции

— Какие имеются альтернативные решения? Чем можно компенсировать сокращение затрат?

Снижение расходов на обучение на семинарах, курсах, тренингах, на посещение конференций и форумов

Посещение сотрудниками и менеджерами обучающих программ (семинары, тренинги, курсы, стажировки), деловых и профессиональных мероприятий (конференции, форумы, круглые столы, симпозиумы) при правильной организации работы представителя организации дает компании огромный прямой и косвенный эффект, многократно перекрывающий понесенные издержки.

— Приобретаются новые технологические, деловые, отраслевые, профессиональные знания, важные для развития предприятия.

— Происходит обмен информацией и опытом с коллегами из других предприятий и отраслей.

— Участник получает сильный энергетический импульс, позволяющий ему значительно увеличить его производительность, эффективность и инициативность.

Поэтому автором предлагается задуматься о том, как увеличить эффективность посещения обучающих и деловых мероприятий. Только некоторые из возможных мер:

1) Попробовать уменьшить стоимость участия в мероприятии. При правильном обращении к организаторам курсов или конференции в 9 из 10 случаев предприятию представят существенную скидку или дадут возможность посетить мероприятие двум сотрудникам при регистрации только одного участника.

2) Занимать во время мероприятия активную и инициативную позицию, стараясь извлекать максимальную пользу для предприятия от посещения семинара или форума.

3) Взять с собой на мероприятие диктофон, чтобы получить возможность еще раз прослушать самые ценные моменты, и затем познакомить других сотрудников с полезной информацией.

4) По итогам посещения каждого мероприятия обязать каждого сотрудника изложить все прикладные моменты, обсуждаемые на конференции или семинаре в виде четких предложений по внедрению на предприятии. При этом сотрудник не должен ограничивать себя только работой своего подразделения.

Это только примеры некоторых рекомендаций по увеличению эффективности посещения деловых и профессиональных форумов. И нельзя не согласиться с тем, что обучающие программы и деловые мероприятия — это эффективный источник идей, знаний, опыта, связей, инновационных устремлений, которые так нужны для преодоления кризисных ситуаций.

Уменьшение расходов на связь и Интернет

Многие крупные промышленные предприятия сокращают лимиты на телефонные разговоры по междугородней и международной связи. С одной стороны, это может оказаться правильным по отношению к перерасходам в подразделениях, в компетенции которых не входят внешние коммуникации. Но в отношении лимитов телефонных разговоров для подразделений маркетинга, сбыта, снабжения, эффективность работы которых в значительной степени зависит от интенсивности международных коммуникаций, ситуация должна быть прямо противоположной. Но в этом случае для увеличения эффективности и отдачи от данных расходов на предприятии должен быть разработан стандарт или регламент по международным телефонным переговорам, предоставляющий сотрудникам понятный и практический инструментарий для эффективной работы.

Сокращение расходов на Интернет, на уменьшение пропускной способности Интернет-связи также не совсем разумно. При восстановлении инфраструктуры разрушенной стихийными бедствиями в Новом Орлеане и других пострадавших регионах США, власти первым делом восстановили высокоскоростной беспроводной Интернет. И Интернет там бесплатный. Это содействует росту и развитию экономики. Самые прогрессивные страны уже давно поняли, что Интернет — это такая же необходимая инфраструктура, как дороги или телерадиовещание и такой же эффективный катализатор развития, как бизнес-инкубаторы или парки высоких технологий. У нас, к сожалению, стоимость Интернет-услуг одна из самых дорогих в мире, несмотря на технологическую простоту оказания этих услуг. А между прочим World Wide Web является сегодня незаменимым источником информационных ресурсов, поставщиком интерактивных сервисов, позволяющих решать многие деловые вопросы, развивать бизнес-процессы, что особенно важно в период кризиса.

— Это источник коммерческой, маркетинговой, технической информации, контактных, управленческих данных.

— Это эффективное средство коммуникаций (e-mail, ICQ, Skype, форумы, блоги, сети, чаты и так далее), выступающее эффективной альтернативой всем традиционным средствам связи.

— Это сильный канал продвижения (рассылка коммерческих и деловых предложений, переговоры в сети Интернет, размещение информации о предприятии на многочисленных Интернет-носителях, продвижение web-сайта предприятия).

Другой момент — это снова же увеличение эффективности использования Интернет-трафика в целях развития предприятия. Здесь можно абсолютно смело сказать следующее: наши отечественные предприятия-производители практически не используют тех многочисленных возможностей, предоставленных сегодня глобальным информационным пространством. Об интенсивности использования даже и речи не идет, нашим компаниям Интернет еще долго нужно осваивать экстенсивными путями, попробовать хоть половину тех Интернет-инструментов, носителей неограниченных возможностей, которые нам сегодня предоставлены. И снова на повестку дня становится фактор обучения. Компании и сотрудники часто просто не осведомлены о тех неограниченных возможностях работы в Интернет, не говоря уже о том, что на предприятиях нет систем, например, Интернет-маркетинга.

То же самое касается и расходов на разработку и создание web-сайта предприятия. Без сайта предприятию сейчас уже просто ни как не обойтись. Сегодня бытует аксиома: «Нет в Интернете — нет в бизнесе»! Но разработать одинаковый по своей эффективности web-ресурс можно и за 5000–7000, и за 500–700 условных единиц. Хостинг на целый порядок обходится дешевле, если заказать его за рубежом и оплатить международной карточкой или электронными деньгами. Вот вам и высвобождается лишний рубль, чтобы вложить его в развитие и продвижение. И такой порядок цифр сегодня присутствует в экономике на каждом шагу, задача только в том, чтобы быть осведомленным и искать новые решения!

Снижение расходов на дальние и загранкомандировки

Любой коммерческий директор подтвердит, что можно долго писать множество писем, ведя переписку с потенциальными партнерами, истратить часы телефонных разговоров, и всего лишь за считанные минуты решить вопрос с глазу на глаз при личной встрече. Переговоры во время командировок — это один из самых эффективных инструментов продвижения продукции предприятия, установления деловых отношений с партнерами. Поэтому, особенно при наступлении кризисных явлений, на предприятии рекомендуется интенсифицировать работу с командировками, отправить в дальние края больше менеджеров и на более продолжительное время. Как показал опыт автора, вопросы, связанные со сбытом продукции, эффективно могут решать в командировках не только менеджеры подразделений маркетинга и сбыта, но и руководители финансово-экономических и производственных служб, усиливая таким образом маркетинговый вектор компании. Поэтому нужно не сокращать расходы на командировки менеджеров, как делают сейчас многие предприятия, а смело увеличивать количество «вылазок» на внешние рынки нашего маркетингового десанта. И говоря об эффективности этих мероприятий, хочется провести аналогию с военной тематикой. Забрасывают в тыл врага кого? Правильно, самых подготовленных, обученных опытных спецназовцев. Такими «асами» должны стать и командируемые менеджеры, которые должны выполнить спецзадания, от которых сегодня зависят судьбы многих людей.

1. Следует отправлять в дорогостоящие командировки сотрудников, умеющих эффективно организовать свою работу (посещение максимального числа компаний в день с достижением во время ведения переговоров поставленных целей).

2. Важен этап серьезной подготовки к поездке (обзвон, планирование посещений, предварительное, но гибкое назначение встреч).

3. Должна быть полная и четкая отчетность о результатах всех встреч, деловых переговоров, стимулирующая рациональное использование времени сотрудника и средств предприятия во время командировки.

4. Значительно помогает сотрудникам в подготовке к командировке внутренний стандарт или регламент предприятия по данному вопросу.

5. Обязательно нужно стараться быстро реализовать на практике все наработки, результаты командировок по их завершении. Часто получается, что командированный менеджер должен после длительной поездки прийти в себя, отдохнуть. В это время актуальными вопросами никто не занимается, а через неделю — уже ставятся совсем другие задачи.

Снижение расходов на привлечение внешних консультантов и независимых экспертов

Взгляд на проблему со стороны всегда позволяет получить намного более объективную, независимую информацию, необходимую для решения данной проблемы. Привлечение консультантов и независимых экспертов всегда дает огромный внешний импульс развитию бизнеса. Особенно это актуально в критические моменты, когда необходимо действовать и быстро, и умно.

Готово ли предприятие самостоятельно разработать программу развития. Быстро оценить ситуацию, взвесить все сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, выработать стратегию, разработать план эффективных мероприятий? Понятно, что не каждому предприятию это под силу. А тем компаниям, которые это сделать могут, никогда не помешает еще и «вливание» новых идей, свежих мыслей, межотраслевого прогрессивного опыта. Мыслящие руководители за это платят немалые деньги и уверены, что эти затраты окупаются многократно. Как сказал китайский стратег Сунн Зи, лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный никогда не добьется успеха. Однако на все преимущества работы компании с внешними консультантами снова встает вопрос эффективности этой работы. Консалтинговые компании оперативно, самыми первыми подготовили свои антикризисные предложения, и каждая из них предлагает свой антикризисный продукт. Из всего разнообразия антикризисных предложений выбрать еще сложнее, чем до кризиса. Понятно, что каждый консультант будет при этом максимизировать, актуализировать важность для предприятия той проблемы, в которой он специализируется, то есть имеет наибольшие профессиональные компетенции. Поэтому нужно стараться в предложениях консультантов не упустить те моменты, которые иногда стараются предприятию навязать, чтобы продать свои услуги. И если предприятие уже давно работает с независимым экспертом, который занимает непредвзятую позицию, не лоббирует на предприятии другие виды дополнительных затрат, в которых он сам прямо или косвенно может быть заинтересован, который сопровождает деятельность и развитие этой компании, то расходы на эту работу нельзя сокращать ни в коем случае. Хорошие консультанты сейчас становятся на вес золота и многие московские консалтинговые компании вместо распространенного сегодня везде сокращения персонала, не справляясь с работой, наоборот, расширяют штат. Поэтому наличие у компании проверенного временем непредубежденного внешнего консультанта, обладающего системным мышлением и прогрессивными инструментами развития бизнеса — это большое преимущество, особенно в период кризиса. И ни в коем случае такого преимущества нельзя лишаться в сложные для предприятия моменты.

Если до начала кризиса предприятие не успело определиться с консультантами, нужно это делать сейчас и побыстрее. Эффективность на примере юридического консалтинга: стоимость комплексного аудита правовой системы предприятия будет стоить 500–1000 долларов, но каких ведь затрат это может помочь избежать в будущем.

Сокращение расходов на содержание запасов

Сокращение данной статьи расходов увеличивает логистические и производственные риски, которые в период кризиса увеличиваются и сами по себе. Этот период связан с приостановкой работы и даже закрытием многих производственных компаний. Если такие проблемы окажутся и у поставщиков предприятия, сбои могут происходить и у перевозчиков.

Расходы на рекламу

Уменьшение расходов на рекламу не приведет к тактическим и стратегическим потерям только в том случае, если предприятие найдет другие, более дешевые и условно бесплатные методы рекламы, продвижения, информирования покупателей, потребителей, партнеров о своих бизнес-предложениях. Это могут быть методы «партизанского маркетинга», «рекламы без рекламы» и так далее. Отсутствие финансовых средств должно быть обязательно заменено смекалкой, нестандартными креативными решениями, серьезной творческой работой всего коллектива предприятия. Ни в коем случае не следует отказываться от расходов на ту рекламу, которая «хорошо работает», на те проверенные каналы коммуникаций с потребителями, которые доказали свою эффективность. Расходы на рекламу и маркетинг, в этом случае, нужно перераспределить в пользу этих эффективных инструментов.

Сокращение расходов на техническое обслуживание, ремонт

Сокращение данной статьи расходов также увеличивает производственные риски, ставя со временем под вопрос сами производственные процессы. Сколько предприятие может потерять от простоя линии или более дорогостоящего ремонта оборудования, сэкономив незначительные средства в виде затрат на обслуживании. Можно сэкономить копейку, а потерять рубль! Кроме того, работающее без ремонтов и «на износ» во время кризиса оборудование может оказаться в начале экономического подъема, который непременно рано или поздно сменит кризисный период, уже неработоспособным. Когда экономика начнет расти, компания не сможет использовать преимущества и возможности экономического роста.

Снижение затрат на контроль за качеством

От некоторых экспертов прозвучали такие рекомендации и советы: удешевляйте продукцию за счет снижения качества. А насколько качество произведенных на отечественных предприятиях товаров высоко? Есть ли куда его снижать? Можно ли эффективно конкурировать с таким качеством на мировых рынках? Или эта продукция пойдет на защищенный от зарубежных конкурентов внутренний рынок? Качество снижать некуда, его нужно только увеличивать или не «переводить» природные ресурсы. Примитивизация не допустима!

Сокращение расходов на содержание персонала

Расходы на содержание персонала нужно снижать в первую очередь в тех отраслях, в которых во время экономического бума, предшествующего кризису, произошел необоснованный гипер-рост заработных плат, не подкрепленный ростом производительности труда и ростом эффективности производства. Снижение этих расходов в первую очередь связано с уменьшением премий и надбавок. Однако если в материальном стимулировании не дать других альтернатив, может произойти резкое падение и так низкой производительности труда: сотрудники будут только «ходить на работу». Альтернативами заработной платы, стимулирующей ключевых сотрудников, может быть участие в собственности компании, вознаграждения за рационализаторские предложения, премии за особые достижения, нематериальные меры и так далее.

Что касается сокращения численности персонала, то экономисты будущего скорее отнесутся к такому решению, как современные медики относятся сегодня к «кровопусканию», «успешно» практикуемому лекарями средневековья. Здесь мы не будем касаться макроэкономических последствий массового сокращения персонала, безработицы, падения потребительского спроса и процессов, ведущих к усугублению кризиса. Сегодня есть многочисленные примеры больших сокращений, например, в IT-бизнесе. Сколько средств ушло на поиск и найм даже самого обычного программиста? Сколько денег вложено в его обучение? Сколько сил и средств направлено компанией на сплочение коллектива, мотивацию, развитие корпоративной культуры, профессиональное совершенствование? И сейчас вместе с сотрудниками уходят из компании инвестиции в человеческий персонал, уходят «ноу-хау», уходит информация. А все это с наступлением эры информационных технологий становится главным фактором конкурентоспособности, источником инноваций. Здесь есть и второй момент: что происходит с оставшимися в компании сотрудниками? Люди понимают, что следующими могут оказаться они, перестают доверять менеджменту, уровень лояльности устремляется к нулю. Поверят ли они на следующем корпоративном собрании пламенным речам топ-менеджмента о дружной и сплоченной команде? И чего тогда стоят заявления о социальной ответственности бизнеса?

Подобно «кровопусканию» во время сокращения персонала, во-первых, компания теряет ценные ресурсы, а во-вторых, предприятие «ослабляет свой организм». Э. У. Деминг, автор японского чуда, доказал, что эффективность, производительность, результативность как всего бизнеса, так и отдельного работника зависит только от менеджмента, построенной в компании системы управления, а не от самих сотрудников. Любого, самого отстающего сотрудника можно «поставить» в такую систему, где он будет демонстрировать высочайшие результаты. Персонал нужно обучать! И как говорит пословица: «Нет плохих учеников, есть плохие учителя»! Конечно, все это не просто. Для сохранения коллектива нужно думать интенсивными, фундаментальными, глубинными, системными категориями и принципами, а за период экономического бума, предшествовавшего кризису, мы привыкли только в поверхностному, экстенсивному мышлению. И думать, и проявлять инициативу, и искать пути выхода из кризиса, нужно не только руководству, но и самому персоналу. Обязательно нужно учитывать, что многие люди разучились думать, напрягать мозги, бороться за эффективность, напряженно работать по-стахановски. Во многих отраслях люди привыкли к быстрым, легким и большим деньгам, не соизмеряя свой собственный вклад в получение этих денег, создание реальной ценности для клиента и для общества. В ближайшее время многим работникам придется снова опуститься с небес на землю в отношении своих финансовых и материальных запросов и работать гораздо больше и за значительно меньшие деньги, чем прежде.

Одна из самых действенных рекомендаций: максимально активизировать и интенсивно использовать (часто) уснувший интеллектуальный и творческий потенциал персонала, стимулировать предпринимательство, рационализаторство, новаторство на всех уровнях организации.

Нужно также помнить, что расходы на содержание персонала не ограничиваются только выплатой заработных плат и связанных с этим социальными и налоговыми платежами. Посчитайте, например, сколько стоит аренда рабочего пространства и упущенную выгоду от сдачи в аренду этих площадей. Есть хорошее решение: перевод части хотя бы офисного персонала в «виртуальный» или «домашний», что уже нашло широкое применение на западе, и чем уже успели воспользоваться многие. Благодаря развитию современных информационных технологий организовать работу работников интеллектуального труда можно таким образом, что весь персонал работает дома, а управление и коммуникации осуществляются с помощью средств Интернет. Такой вид организации труда имеет массу преимуществ, как для сотрудников, так и для компании. Среди явных недостатков: дисциплина. Однако, если работник не дисциплинирован и не организован, эффективно ли он работает в самом офисе компании?

Расходы, которые следует уменьшать

«Универсальные» расходы, которые можно безопасно уменьшать без каких-либо значительных потерь в долгосрочном и в краткосрочном плане.

Устранение потерь на производстве: экономия топлива, электроэнергии, сырья, материалов. Внедрение технологий «бережливого производства» — для многих предприятий с нашей по-прежнему советской культурой это очень громко сказано. Однако, к этому нужно стремиться, к этому нас подталкивает кризис.

Сокращение расходов на «поддержание высокого статуса». Это может быть и переезд в менее престижный и менее дорогой офис. «Уплотнение» служб, подразделений, персонала в занимаемых помещениях, отказ от излишних площадей и сдача их в аренду, субаренду и так далее. Это также может быть и снижение расходов на служебный автотранспорт, если он укомплектован дорогими и неэкономными автомобилями бизнес-класса (расход топлива, затраты на обслуживание), благодаря переходу на «малолитражки», сокращению служебного автотранспорта

Отказ от выплат дивидендов учредителям и акционерам в пользу укрепления финансовых позиций, создания стабилизационного фонда предприятия, для выживания компании в кризисный период. Сюда же относится и отказ от «огульных» выплат премий, надбавок. Однако, сэкономленные за счет этих мер средства нужно вкладывать в развитие, а не «проедать».

Целый раздел так называемых «скрытых или неявных затрат», о которых все забывают. Это издержки неполученной или упущенной выгоды. Эти затраты не отражаются ни в каких отчетах, поэтому с ними никто и не борется. В то же время, если зайти на любое крупное промышленное предприятие, увидим ли мы, что там эффективно и рационально используется каждый квадратный метр площадей и каждый станок? А если ненужное сдать в аренду или организовать из «лишних» на предприятии людей производственные группы, кооперативы, бригады и помочь им в освоении новых направлений работы, то на этом можно не только сэкономить, но и заработать.

Канцелярские товары, офисные расходы — статья не большая, но, как говорится: «Копейка рубль бережет»! Нашим людям не привыкать экономить бумагу, печатая на черновиках, экономить картридж, переводя принтеры в экономные режимы печати, что все и делали 10 лет назад. Сюда же относится и элементарная бережливость по отношению к электричеству, воде, теплу и так далее.

Расходы на приобретаемые предприятием комплектующие, материалы. Общепринятым механизмом во всем цивилизованном мире считается постепенное планомерное уменьшение стоимости механизмов узлов, и комплектующих давно выпускаемых образцов. Все японские компании утверждают со своими поставщиками графики уменьшения цены и планы улучшения качества производства закупаемых изделий. Поэтому и наши предприятия могут с поставщиками заключать не только контракты и договора на поставку, но и долгосрочные соглашения о качестве поставляемых товаров (контроль и развитие) и графики постепенного снижения закупочной стоимости комплектующих.

Безусловно, сюда же относятся и расходы на сферы и появившиеся на волне предшествующего экономического бума и гипер-роста отрасли сектора B2B. Сегодня, наверное, ни у одного директора не возникнет вопроса: «Платить ли десятки и сотни тысяч долларов креативному агентству за логотип и слоган дочерней компании или поработать над этой задачей своими силами»?

Расходы, которые предприятию придется увеличить

Затраты, которые предприятию целесообразнее понести в целях минимизации рисков и уменьшения расходов, которые фирма в противном случае может понести в будущем.

Расходы, связанные с экономической безопасностью предприятия. Необходимо провести комплекс предупреждающих мер по ликвидации многих рисков, вероятность которых в кризисные периоды увеличивается. Рекомендуется усилить на предприятии систему риск-менеджмента, правовую систему, систему безопасности, систему антикризисного PR и так далее. Провести процедуры юридического аудита всех аспектов деятельности компании. Провести антикризисный аудит системы информационной безопасности.

Расходы или инвестиции в человеческие ресурсы. Это расходы в первую очередь на поддержание морального духа (корпоративная идеология, внутренний антикризисный PR), так как сколько бы предприятие ни сокращало бы затраты, кризис не преодолеть без поддержки и блеска в глазах сотрудников. А кризис предоставляет отличные возможности по сплочению коллектива. Сюда же относятся и расходы по переподготовке и переквалификации персонала, без которой также не обойтись. Многие европейские компании, отправившие своих сотрудников в неоплаченные отпуска на 1–2 месяца, организовали на этот период программы корпоративного обучения персонала, перепрофилирование, переквалификацию и переподготовку на другие направления и сферы деятельности для подготовки людей к выполнению другой работы, решению других задач.

Расходы на маркетинг, проведение маркетинговых и научных исследований, на разработку новых продуктов, проектирование и внедрение в производство новых видов продукции, затраты на формирование собственной независимой от внешних кредитных вливаний товаропроводящей сети. Это все критически необходимо для компаний, собирающихся работать и в период, и после кризиса, а не сворачивать бизнес в ближайшее время.

Расходы на развитие предприятия в виде вознаграждений и выплат за рационализаторские предложения, на внедрение новых менее ресурсоемких и ресурсосберегающих технологий, на оптимизацию бизнес-процессов, позволяющих увеличивать эффективность производства и бизнеса компании.

Затраты, необходимые для реорганизации и обновления бизнеса, внедрение инноваций и развитие предприятий. Экономика и бизнес после кризиса не останутся такими же, какими они были до «коллапса». Деловой мир сильно изменится, как всегда это бывает, снова произойдет перераспределение ресурсов: финансовых, производственных, интеллектуальных, произойдут изменения в расстановке сил на рынке и в политике. Практически все бизнес-аналитики и топ-менеджеры крупных компаний пытаются найти новый путь и даже новую парадигму бизнеса. Поэтому каждому предприятию придется пройти свой путь изменений в организационной структуре, корпоративной культуре, построении отношений во многих плоскостях, а это в свою очередь потребует вложений.

Расходы на бизнес-интеграцию, организацию и финансирование деловых и отраслевых союзов, ассоциаций, клубов. Даже крупные и очень сильные компании окажутся в ближайшее время в сложном положении, решать многие вопросы в котором легче в кооперации со своими бывшими конкурентами, координируя всю отрасль. Многие вещи сейчас можно будет решить гораздо эффективнее, если действовать вместе, сообща, думая об эффекте для всей отраслевой, региональной и общеэкономической системе. Координация действий, общие интересы, совместное решение сложных вопросов в органах государственного управления, объединение для совместных закупок сырья и материалов, снабженческая, производственная, сбытовая кооперация и экономия на масштабе дадут компаниям в этот период ряд дополнительных преимуществ. Однако это невозможно без полноценной и активной работы аппарата, координирующего органа такого союза или ассоциации, который нуждается в соответствующем бюджете.

Управление расходами на предприятии в период кризиса должно быть не бюджетным или автоматическим, когда выделяются статьи и доводятся лимиты, а «ручным», когда изучается целесообразность каждого платежа, эффективность всех издержек по отдельности. Управление расходами должно соизмерять тактические потребности и стратегические задачи, находя между ними золотую середину.

Кризис, снижение на предприятии расходов дают сотрудникам и менеджерам подразделений хорошую возможность объяснения своих упущений и не достижения поставленных целей. Чтобы такого не случалось можно в управлении использовать подход, практикуемый на многих японских предприятиях: это работа с парами противоположностей. При постановке целей должны ставиться двойные, иногда даже взаимоисключающие задачи: уменьшить стоимость и улучшить качество, снизить массу и увеличить устойчивость и так далее. Это не даст людям возможность все свои недоработки списывать на снижение расходов. А, кроме того, японцам это помогает еще и находить принципиально новые решения, лежащие за пределами этих ограничивающих ментальное поле пар противоположностей.

Важно найти мудрые решения, характеризующиеся как «золотая середина». Как 100 лет назад говорил Генри Форд, управление расходами не должно характеризоваться ни жадностью, ни расточительностью. Обе эти крайности ведут к перерасходам, вызывая сразу или через некоторое время новые проблемы и еще большие издержки на их решение.

Хочется также предостеречь менеджеров и предупредить, что «завинчивания гаек» и «затягивания поясов» недостаточно для того, чтобы компания вышла из кризиса. Это только одно из направлений, в котором следует сегодня двигаться. Для выживания предприятия необходима целая система мероприятий:

1) Сокращение расходов, уменьшение нерациональных издержек, то есть, собственно, «завинчивание гаек».

2) Увеличение экономической эффективности и отдачи всех затрат, ресурсов и вложений.

3) Увеличение доходной составляющей бизнеса, интенсификация маркетинговой деятельности.

4) Поиск альтернативных решений, позволяющих заменить расходоемкие решения на «беззатратные» и «малозатратные» варианты.

5) Развитие бизнес-систем (производство, маркетинг, логистика, HR, НИОКР, так далее), рационализаторская деятельность, оптимизация бизнес-процессов.

6) Поиск и принятие принципиально новых фундаментальных решений организации и ведения экономической деятельности, вплоть до изменения парадигмы бизнеса.

В настоящий момент на мировом, национальном, региональном, отраслевом, корпоративном уровнях предпринимаются попытки по нейтрализации негативных последствий мирового финансового кризиса. Однако на всех этих уровнях при этом используются меры и предпринимаются решения, которые являются причинами сложившейся ситуации, то есть которые постепенно и привели к кризису. И если упор на поддержку банковской системы и стимулирование потребления и может дать в краткосрочной перспективе положительный результат (для отдельных элементов системы, а не для всей системы), то это ненадолго. Как говорил Альберт Эйнштейн: «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень». И если не будут найдены принципиально новые решения, которые в корне изменят экономическую модель и системы управления хозяйством, то кризис перерастет уже из разряда мирового экономического в разряд глобального кризиса цивилизации. Кроме того, кризисы подобного масштаба и глубины всегда приводят к открытию и новых технических решений, новых технологий, новых источников энергии, новых систем организации труда, к обновлению во многих сферах, секторах и отраслях экономики. И даже если мы не сами придумаем принципиально новые подходы к работе, то, по крайней мере, мы не должны упустить смену парадигмы бизнеса и не оказать снова за границами возможностей и перспектив.

Период, в который мы вошли, не простой, но в результате, представьте, как мы научимся управлять затратами и эффективностью своих компаний! Сколько за это время будет найдено прогрессивных решений, которых мы бы даже не искали, если бы не кризис! А на прошедшие периоды мы будем смотреть как на времена неэффективного бизнеса и упущенных возможностей и задавать себе вопросы, почему мы раньше так мало думали об эффективности и развитии.

Андрей Жалевич, www.lobanov-logist.ru